Ahora, tienes la oportunidad de ser Socio de Redcard y que tu inversión te traiga excelentes ingresos económicos. Pero si te parece poco y quieres ganar más dinero, lo puedes hacer ingresando a tus familiares y amigos al plan de referidos. RegÃstrate en nuestra App e ingresa a la pestaña de referidos, copia el link y envÃalo automáticamente por correo electrónico. Si deseas también lo puedes enviar por otros medios como Facebook, Twitter, Linkedin o ingresando al sitio web en Referidos. Si tus referidos se registran, automáticamente quedan bajo tu código, por lo que de ahà en adelante ganarás un porcentaje sobre las ganancias de tus referidos, inclusive ganarás por los referidos de segunda generación (Ref/Ref).
Siempre le hemos apostado al éxito y al crecimiento de nuestra empresa, como es natural, sin embargo es importante, visualizar escenarios, que por alguna razón, no consentida, tengamos que salir del mercado.
El análisis de nuestras barreras de salida nos permite anticipar los obstáculos que podrÃamos encontrar si es necesario abandonar nuestro mercado o descontinuar nuestro productos.
Utilizamos un estudio de Michael Porter, quien agrupó las barreras de salida en tres grandes categorÃas:
Barreras de salida económicas.
Barreras de salida estratégicas.
Barreras de salida emocionales.
El primer escenario que analizamos, para una posible venta o liquidación de la empresa, son las barreras económicas y podemos subdividirlas en barreras legales, laborales, tecnológicas, financieras, etc..
Por ejemplo, a pesar de que somos una empresa con pocos empleados, nos podrÃamos enfrentar con barreras laborales, debido a las indeminizaciones por despidos intempestivos. Nuestra estrategia para reducir este tipo de barrera, es que consideramos al proceso operativo como un conjunto de partes interconectadas pero autónomas, utilizamos la tercerización de servicios como la mejor alternativa antes de prescindir de cualquier elemento.
PodrÃamos también encontrar barreras tecnológicas, en vista de que hemos invertido fuertes sumas de dinero en software y hardware especializado, cuya venta o posibilidad de realización serÃa muy complicada, ya que su ubicación es lejana y su depreciación es acelerada. Esto hace que exista poca o nula demanda para estos activos; y, por otro lado, nos empujarÃa a seguir funcionando y sobrevivir por más tiempo, debido a que, de todas maneras, podrÃamos generar ganancias, debido a nuestros costos bajos de producción.
Dejar nuestro sector actual no implicarÃa definitivamente liquidar nuestra empresa; podrÃamos disminuir las ventas o simplemente dejar de vender nuestro producto e inmediatamente reemplazarlo por otro.
Montar nuestra empresa ha costado mucho esfuerzo y trabajo; por lo que, los administradores tenemos un apego especial y aun en situaciones difÃciles, podrÃamos tender a pasar por alto la necesidad de liquidar nuestra empresa o descontinuar nuestro producto. Por esta razón, es importante tener siempre presente, que bajo ninguna circunstancias, los administradores podremos desconocer la situación real de la empresa en pos de beneficiar los apegos emocionales o subjetivos. Además, utilizamos dos estrategias adicionales para reducir estas barreras, la primera consiste en incorporar a nuestro equipo, especialistas ajenos a nuestra empresas y la segunda es considerar los servicios de analistas profesionales. En momentos de crisis, una opinión no viciada por los sentimientos puede ser la clave para aprender, recuperarse e iniciar otro proyecto.
En nuestro modelo de negocio, las barreras de salida tienen mucha importancia. Sabemos de su existencia y las reconocemos con anticipación, para poder atravesar los problemas más fácilmente. Gracias a que trabajamos con estrategias claras y definidas, por lo que no dejamos que se confundan con fallas en el posicionamiento o vacÃos en el entendimiento del entorno de marketing en el que se desenvuelve nuestro producto.
Identificar nuestros factores crÃticos de éxito y mantener nuestro enfoque estratégico claro, nos ayuda a discriminar las verdaderas barreras que nos puedan aparecer y nos permite mejorar la calidad de gestión en la actualidad.
Nuestros socios son todas aquellas personas, hombres o mujeres, mayores de dieciocho años, con capacidad civil para contratar, que deciden ser socios de Redcard, suscribiendo un contrato de participación, con el propósito de realizar actividades empresariales y recibir ganancias de forma proporcional.
Nuestros socios, se encuentran en edades comprendidas entre los 30 y 64 años; de un nivel socio económico medio y con un alto nivel de educación (profesionales). El 10% de nuestros socios trabajan para el gobierno, el 30% son empleados privados y el 60% son autónomos.
En cuanto a su orientación como clientes, nuestros socios tienen un perfil tecnológico medio y alto, con una actitud receptiva al aprendizaje; tienen además, un compartamiento dirigido al precio y a las ganancias.  Alejados de patrones predifinidos en sus decisiones, permiten que el entorno social influya sobre sus decisiones de compra. Cuando están seguros de que una compra va a mejorar su situación personal y/o familiar, las decisiones las toman sin complicaciones, pero siempre buscando adaptarse financieramente.
¿Qué puedes esperar a continuación?
Continuaremos compartiendo información contigo para que sigas conociéndonos y familiarizándote con el contenido y la estructura de nuestro sitio web.
Si tienes alguna pregunta, contáctanos directamente.
Saludos.
Nuestros socios, que en su mayorÃa son empleados públicos y privados, buscan oportunidades para ganar dinero y ahorrar. Redcard permite a los interesados ingresar al mundo de las ganacias de dividendos de una manera simple y descomplicada. Nuestros socios participan de un negocio altamente rentable y con grandes perspectivas de crecimiento.
Somos importantes para nuestros socios, porque Redcard es una de las pocas empresas en el mundo, en permitir suscribir participaciones en vivo, en directo, de manera telemática y legal.
¿Por qué somos los mejores para hacer esto?
Existen dos maneras de ingresar al mundo de los dividendos, la una es comprando acciones directamente en la bolsa de valores el paÃs de residencia y la segunda es siendo socio de una empresa tenedora de acciones. Ambas formas están disponibles para todas y cada una de las personas que quiera hacerlo; sin embargo, para obtener rentabilidad, se requiere implementar infraestructura costosa, capacitación, tiempo de operación y dinero.
Redcard, mediante la integración de socios clave internacionales, compra acciones de manera rentable, sin necesidad de montar infraestructura local, ni dedicarle tiempo y esfuerzo.
Redcard envÃa a cada uno de sus socios, un link para bajar una aplicación a sus dispositivos digitales, con el fin de que puedan observar online, el crecimiento de sus ganancias por las actividades empresariales realizadas.
Utilizamos algunas herramientas digitales, con el fin de llamar la atención de nuestros posibles socios. Por ejemplo, a través de telefonÃa celular, enviamos mensajes SMS a clientes con números de teléfonos públicos conforme a la Ley de Telecomunicaciones, con una capacidad de ciento cincuenta caracteres y y explicamos brevemente, cuales son nuestras actividades empresariales.
Otra herramienta que utilizamos son las publicaciones en redes sociales, como son Facebook, Twitter, Whatsapp, Instagram, Linkedin y Youtube; todas estas, con el fin de activar la marca y guiar a los posibles socios a hacer clic para que naveguen en nuestro sitio web y puedan llegar a nuestro blog y boletÃn informativo.
Una vez que el posible socio muestra interés, con un simple clic, puede escribir o llamar a nuestro equipo de servicio al cliente, donde automáticamente respondemos inquietudes y coordinamos reuniones onsite u online, a través de nuestras Slack, Zoom, Whatsapp, Skype, etc..
Hemos construido un gran producto gracias a la incorporación del conocimiento obtendio a partir de la retroalimentación brindada por nuestros primeros socios. Trabajamos paralelamente, tanto en conocimiento, como en desarrollo de producto. Experimentamos y probamos diferentes mecanismos de tracción y esto nos ha dado una ventaja inicial para que nuestro producto esté listo y pueda crecer rápidamente.
Redcard, al igual que muchas otras empresas, comenzó haciendo un producto, pero luego encontró el éxito haciendo otro distinto. En otras palabras, tuvo que cambiar para mejorar, y ahora, esta es nuestra polÃtica de desarrollo.
Algunos canales que utilizamos pueden saturarse, perder su eficacia o pueden llegar a ser demasiado costosos; Otros pueden necesitar mucha gente o los consumidores pueden pasar a otras tecnologÃas. Para prevenir esto, ejecutamos experimentos, probando nuevos canales de comunicación.
Además, hacemos pruebas, para descubrir nuevas y mejores técnicas de marketing, antes de que nuestros competidores se nos adelanten, utilizamos nuevas plataformas, mientras sean pequeñas, para que funcionen a su máxima capacidad.
Nuestros objetivos de tracción para conseguir nuevos socios están definidos por número de nuevos socios anuales, un número de suscriptores mensuales al boletÃn y cubriendo un porcentaje determinado del mercado.
Para lograr nuestros objetivos, graficamos nuestra ruta crÃtica, por medio de la colocación de hitos, que necesitamos para alcanzar nuestras metas. Determinamos lo que hay que hacer primero, segundo y asà sucesivamente.Â
Evaluamos cada uno de nuestros hitos, los movemos hacia delante o hacia atrás, según sean las necesidades. Enseñamos a todos nuestros empleados nuestra ruta crÃtica y logramos que trabajen también en ella.
Buscamos mentores idóneos para enseñen a nuestros empleados a moverse por nuestra ruta crÃtica de manera efectiva.
Somos conscientes de nuestros propios prejuicios, por ejemplo, sabemos que preferimos un canal de tracción sobre otro. Trabajamos para superar estos prejuicios mediante la ayuda de nuestros mentores y mediante la adopción de un enfoque basado en datos. Utilizamos los datos para determinar qué canales de tracción están trabajando mejor y seguir con ellos.
Trabajamos para generar una buena primera impresión con el fin de ser memorables. Enviamos mensajes de alta calidad, con un contenido seductor, en el tiempo y contexto adecuados. Buscamos lograr la mejor calidad en cada interacción, inclusive cuando enviamos un primer correo o cuando hablamos por primera vez con alguien sobre nuestro producto.
Cumplimos con nuestro segundo desafÃo, que es la permanencia. Crecemos gracias al número de personas que nos conocen y por el uso que le dan a nuestro producto después de la primera interacción. Definimos nuestra velocidad de crecimiento a través de una fórmula matemática que dice: Mientras menos complicado es el inicio y mayor es la usabilidad, mayor será el crecimiento.
Para que nuestro producto permanezca y sea usado, nuestra empresa está siempre dispuesta a atender y recibir el feedback de nuestros socios. No cometemos el error de pensar, que la falta de interacción es igual a falta de interés o abandono por parte de nuestros socios.Â
Somos únicos y esto lo reflejamos hacia el exterior. Las caracterÃsticas que se destacan en nuestro producto, sobre los de nuestros competidores, son percibidas e incorporadas en cada acción que desarrollamos, sea en nuestras comunicaciones o promociones, o en la práctica de nuestros servicios.
Nuestra empresa marca la diferencia al momento de usar el producto por primera vez.  Creamos una estrecha afinidad con nuestros socios y este es un mecanismo para generan emociones que despiertan sentimientos de afecto hacia nosotros.
Tratamos de conocer a profundidad las necesidades e intereses de cada uno de nuestros socios, con el fin de poder incrementar nuestra productividad, de tal manera que el valor del primer socio sea igual al valor del último.
Nuestro mejor referente de marca son nuestros socios fanáticos, ellos son capaces de generar el marketing «boca en boca» que necesitamos para promover nuestro producto de manera orgánica. Es mejor cien personas apasionadas por nuestro producto que un millón de usuarios poco comprometidos.Â
Nuestro producto se creó en base al análisis de las necesidades financieras de nuestros socios fundadores. Asumimos desde el principio, el rol de consumidor final, probamos el producto y encontramos las caracterÃsticas que necesitábamos y las adaptamos para que los nuevos socios generan empatÃa.
Lo más importante es que hemos desarrollado un producto muy bueno, enfocado en generar ganancias de una forma muy básica. Al principio pretendimos tener un producto diferente y multifunción, pero fue un error. Ahora tenemos un producto bien enfocado y gracias a la tecnologÃa y al trabajo realizado en el pasado, podemos ofrecer más servicios y beneficios a nuestros socios.Â
AÂ nuestros socios no les importa si somos los primeros, sino que seamos los que lo hacemos de la manera correcta.
La planificación es uno de los principales factores que determinan la sostenibilidad de nuestra empresa en el tiempo. Dedicamos tiempo y esfuerzo en presupuestar ventas y necesidades operativas. Respondemos a requerimientos urgentes de personal y promoción de productos, para evitar trabas que puedan afectar la calidad de nuestro servicio, pero siempre tratando de ahorrar dinero por gastos innecesarios.
Las proyecciones económicas no sólo son importantes desde nuestra perspectiva económica, sino que, son el principal factor para todas las áreas de nuestra empresa, ya que condicionan las operaciones comerciales, de recursos humanos, finanzas, marketing y todos los servicios en general.
Efectuamos proyecciones económicas donde podemos vernos más allá del corto plazo. Esto nos permite analizar además la viabilidad de nuestras inversiones en el tiempo. Desde el dinero invertido en software y hardware, hasta los gastos que se efectúen en campañas de marketing.
Nuestras proyecciones económicas las efectuamos de forma mensual, trimestral y anual, pero también incluimos proyecciones a 3 y 6 años. Queda claro que, mientras mayor es el plazo, menor es la precisión. Pero esto no quita la utilidad de nuestras proyecciones, dado que nos permiten tener una mejor idea para prepararnos y dirigir con mayor precisión nuestra empresa. Nuestro plan de acción puede ser revisado y corregido todo el tiempo, reduciendo asà la incertidumbre en la toma de decisiones.
Para efectuar nuestras proyecciones económicas, trabajamos en:
Entendimiento del modelo de negocio.
El portafolio de productos y servicios.
El contexto tanto interno (historial de precios, productos, volúmenes, etc.) como externo (sector, mercado, competidores, etc.) de la empresa.
Cuando hacemos proyecciones, lo hacemos de una manera realista, apropiada y contextualizada, basadas en nuestro ámbito empresarial y bajo nuestras propias posibilidades.
Todas nuestras proyecciones responden a los objetivos de la empresa y están elaborados sin influencia de presiones por metas excesivamente optimistas o desvinculadas de parámetros reales. Las proyecciones que efectuamos se pueden cumplir teniendo en cuenta nuestros recursos económicos, humanos y técnicos de los que disponemos.
Nuestro punto de partida para la realización de proyecciones económicas, son los datos obtenidos en ejercicios pasados. Las cifras de ingresos, costos y ganancias, asà como su evolución en el tiempo, nos permiten determinar las proyecciones para ejercicios futuros.
Los resultados de ejercicios pasados son nuestra mayor fuente de información ya que nos permiten determinar de forma rápida si nuestros objetivos están adecuadamente proyectados. Sin embargo, no podemos descuidar la información del volúmen de ventas y de productividad de la administración, ya que esta información es fundamental para evaluar todos nuestros aspectos estratégicos. En este sentido, la información nos permite analizar el impacto de modificaciones estratégicas, tales como la incorporación o remoción de personal, inversiones en equipos u otros recursos, entre otros aspectos.
Obtenemos información de empresas competidoras, buscando conocer sus parámetros de productividad, de personal y de equipamiento. Investigamos precios de venta de productos y servicios, asà como muchos otros factores que nos permitirán efectuar proyecciones más acertadas y realistas para la operación de nuestra empresa.
En definitiva, nuestras proyecciones las llevamos a cabo en base a la mayor cantidad de información posible. Desglosamos cada uno de los factores que componen nuestras cuentas de ingresos, gastos y costos, para obtener mayor presición en nuestras proyecciones. Asimismo, tenemos la posibilidad de analizar cada componente de ingresos y gastos. Esto nos permite conocer y variar cada detalle y poder efectuar una proyección económica más acertada.
Mantenemos nuestras proyecciones como el producto de un análisis objetivo que nos permite generar una herramienta de gran valor para la toma de decisiones de nuestra empresa. Nuestras proyecciones económicas nos permiten efectuar pronósticos alcanzables, evitando pérdidas económicas e inestabilidad en la empresa.
Al momento en que realizamos nuestras proyecciones, planteamos varios escenarios posibles, pero realistas. Tomamos en cuenta distintos factores relevantes que pueden impactar en los resultados. Por ejemplo, en un entorno macroeconómico variable, tomamos en cuenta el tipo de cambio y la inflación, para evaluar el impacto de estos factores en los distintos escenarios posibles, para que nos ayude a prever la situación de la empresa, no sólo limitándonos a un escenario favorable, sino a situaciones donde los progresos sean más conservadores o donde algunas condiciones desfavorables se materialicen.
Desarrollamos proyecciones bajo tres escenarios:
El primero es un escenario optimista. Donde ajustamos todos los factores para alcanzar nuestros objetivos. En este escenario hacemos proyecciones de crecimiento de ventas y de disminución de costos, que podrÃan hacer posible el cumplimiento de nuestros objetivos.
El segundo, es un escenario medio, donde mantenemos nuestros ingresos actuales constantes. En este escenario nos permitimos analizar las condiciones reales de nuestra empresa. Este escenario lo utilizamos para evaluar posibles nuevas inversiones.
El tercero, es un escenario pesimista. Donde mostramos algunas amenazas que podrÃan presentarse en un futuro cercano. Por ejemplo, la entrada de un nuevo competidor o un aumento de sueldos, que podrÃa reducir los márgenes o empujar el aumento de los precios de venta y una caÃda en la demanda.
La lectura de un cuarto escenario económico
Elaboramos también un escenario con influencia polÃtica y macro económica, que nos permite preparar planes de acción en caso de que ocurran situaciones desfavorables. Por ejemplo, si hay una caÃda en las ventas, podemos hacerle frente haciendo una reducción de costos o simplemente podemos analizar hasta qué punto tenemos capacidad de hacer frente a este problema sin tener que tomar decisiones drásticas.
